Stakeholder Marketing-Μόνο ο πελάτης έχει σημασία?

Μία αναθεωρημένη ματιά για το marketing

Στο άρθρο αυτό, σε συνέχεια από το SOLIDARITY MARKETING, συζητάμε τις ικανότητες που απαιτείται να έχουν οι εταιρείες για να αντιμετωπίσουν κάποια σύγχρονα προβλήματα κοινωνικής αλληλεπίδρασης. Ας αρχίσουμε λέγοντας πως οι εταιρείες, εξαρτώνται από άλλους «παράγοντες».

Η υπηρεσία του Netflix παλαιότερα εξαρτιόνταν από το πόσο καλά κάνουν την δουλειά τους οι ταχυδρομικές υπηρεσίες (ναι, το netflix ξεκίνησε πριν 20 χρόνια στέλνοντας VHS ή dvd στους συνδρομητές του, μέσω ταχυδρομείου). Αν μία μέρα, οι ταχυδρόμοι απεργούσαν, τότε οι συνδρομητές παίρναν τα λεφτά τους πίσω. Πλέον, το netflix βασίζεται σε:

• εταιρείες τηλεπικοινωνιών για να παρέχουν επαρκές bandwidth,
• εταιρείες που κατασκευάζουν smart TV’s για να προβάλλουν το υλικό,
• εταιρείες παραγωγής για την δημιουργία/παροχή των ταινιών,
• και νομοθετικούς φορείς που επιτρέπουν την ελεύθερη διακίνηση πληροφοριών στο διαδίκτυο (net neutrality)

Παρομοίως, φαρμακευτικές εταιρείες όπως η Pfizer, αν θέλουν να πουλήσουν ένα φάρμακο όπως το Xeljanz (για την θεραπεία της ρευματοειδούς αρθρίτιδας) βασίζονται σε

• παθολόγους που πρέπει να το συνταγογραφούν,
• νοσοκόμες που πρέπει να εκπαιδεύσουν τους ασθενείς για τον τρόπο χορήγησης,
• ασφαλιστικές εταιρείες που παρέχουν κάλυψη,
• ενώσεις ασθενών που ενθαρρύνουν την χρήση του φαρμάκου,
• ενώσεις ελέγχου ποιότητας που θα εγκρίνουν την συγκεκριμένη θεραπεία

Σε αυτή τη φάση, έχετε ήδη αρχίσει να σκέφτεστε ένα δικό σας παράδειγμα, σωστά? (Γράψτε στα σχόλια αν έχετε κάποιο). Αυτά τα παραδείγματα έχουν ωθήσει τους marketeers, να μην εστιάζουν μόνο στους πελάτες, αλλά σε περισσότερους ενδιαφερόμενους (stakeholders).

Τέτοιοι «παράγοντες» (μην τους μπερδεύουμε με τους shareholders), μπορεί να είναι κυβερνήσεις, κοινότητες, ιδρύματα, πανεπιστήμια, προμηθευτές, πάροχοι υπηρεσιών, ΜΚΟς κ.α..

Το μάρκετινγκ αφορά τις σχέσεις όλων των οργανισμών, με τα ποικίλα κοινά τους. Όχι μόνο με τους πελάτες τους!

Philip Kotler

Mια εταιρεία έχει να ασχοληθεί με πολλούς αλληλένδετους (και όχι με μη σχετιζόμενους) ενδιαφερόμενους, και έτσι, αντιμετωπίζει συνεχώς διαφορετικούς τύπους (πρωτόγνωρων) προβλημάτων, και όχι τα ίδια προβλήματα ξανά και ξανά.

Κάθε οργανισμός βρίσκεται στο κέντρο του δικτύου του, και συνάπτει σχέσεις με κάθε ενδιαφερόμενο στο δίκτυο αυτό. Οι αλληλεπιδράσεις αυτές είναι αμφίδρομες (δυαδικές) και διαφορετικής φύσης, ανάλογα τις περιστάσεις.
Για παράδειγμα, άλλη σχέση είχε ένα e-shop με μία εταιρεία courier, πριν το παγκόσμιο lockdown, σε σχέση με την περίοδο της καραντίνας.

Η παραπάνω προοπτική όμως δεν αντικατοπτρίζει πλήρως τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι μαρκετίστες σε ένα σύνθετο δίκτυο αλληλένδετων ενδιαφερομένων, και προκύπτει ανάγκη για μια νέα προοπτική που αναγνωρίζει ότι οι ενδιαφερόμενοι συνδέονται μεταξύ τους. Η σχέσεις αυτές παύουν να είναι πια δυαδικές και το διαδίκτυο έχει συμβάλει πολύ σε αυτό.

Με απλούστερα λόγια. Δεν εξαρτάται μόνο η Pfizer από τις νοσοκόμες, και τις ασφαλιστικές εταιρείες. Και οι ίδιες οι ασφαλιστικές επηρεάζονται από τις νοσοκόμες (αφού ανήκουν στο ίδιο δίκτυο της Pfizer), ακόμα και αν δεν έχουν άμεση σύνδεση μεταξύ τους. Παρατηρούμε δηλαδή πως επικρατεί μία αποκεντροποίηση των εταιρικών δικτύων.

Δεν υπάρχει μέχρι σήμερα, μία σαφής καταγραφή των αναγκών που έχουν οι εταιρείες για να αντιμετωπίσουν την «αλληλεπιδραστικότητα» των stakeholders τους, αναδεικνύοντας ένα κενό δεξιοτήτων (marketing capability gap). To κενό αυτό μπορεί να καλυφθεί, αν αναπτυχθούν εντός της εταιρείας μία η περισσότερες από τις ικανότητες:

• συστημική σκέψη
• παράδοξη/ριζοσπαστική σκέψη
• δημοκρατική σκέψη

Α) Από τα δύο παραδείγματα στην αρχή καταλαβαίνουμε πως τα συμφέροντα των ενδιαφερομένων, δεν είναι ανεξάρτητα, αλλά σχετίζονται.
Β) Σε αυτό προσθέσαμε πως, οι ίδιοι οι stakeholders, πρέπει να αναγνωρίζονται για την σημασία τους στην παροχή υπηρεσιών της κάθε εταιρείας, και είναι εξίσου σημαντικοί όσο οι ίδιοι οι πελάτες.

Αν συνδυάσουμε αυτά τα δύο, καταλαβαίνουμε πως η αξία μίας εταιρείας δεν δημιουργείται από την εταιρεία μόνο, αλλά συν-δημιουργείται από όλους τους «παράγοντες» που συμβάλλουν και συμμετέχουν στην αλυσίδα αξίας.

Δεν είναι τυχαίο άλλωστε πως στο ελληνικό οικοσύστημα καινοτομίας, οι πιο επιτυχημένες εταιρείες, είναι αυτές που έχουν τον ρόλο του διαμεσολαβητή (efood, skroutz, beat, workable κ.α).

Ας δούμε μία σύγκριση στο παράδειγμα:

‘Oλοι ξέρουμε πως κατέληξε αυτό……
(άκουσα ήδη την ερώτηση στο μυαλό σας «είχε book reader η SONY?»)

Ωστόσο, οι σημαντικότεροι παράγοντες, δεν είναι μόνο οι πελάτες και οι διανομείς.

Συνεχίζεται εδώ……..